CONMEDICON GmbH I Team-Performance verbessern

Wie die Team-Performance bei einem Führungswechsel verbessert werden kann

Tritt eine neue Führungskraft auf den Plan, kann das das bestehende Team verunsichern und sich negativ auf die Teamleistung auswirken. Diesem Leistungsabfall müssen Führungskräfte aktiv begegnen.

Wenn auf der obersten Führungsebene ein Team neu übernommen wird oder ein Betrieb sich in einer Nachfolgeregelung befindet, sinkt die Team-Performance auf der Ebene darunter beinahe automatisch. Das mittlere Management und die Mitarbeiter sind verunsichert und sehen unter der neuen Führung ihre Arbeitsplätze gefährdet. Kommt noch eine Neuausrichtung des Unternehmens dazu, wird dadurch die Verunsicherung noch weiter verstärkt. Teammitglieder halten instinktiv am Status quo fest. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verhalten sich wie immer oder tun nur das Nötigste, um kein Risiko einzugehen. Die Initiative ergreifen wird vermieden.

Es entwickelt sich eine negative Team-Dynamik, da die etablierte Bindung zu den Kollegen stärker ist als zur neuen Führungskraft. Die negative Entwicklung ist den Beteiligten meist gar nicht bewusst. Für die Leistungsschwäche fühlen sie sich deshalb nicht verantwortlich und erkennen die Lücken zwischen den veränderten Anforderungen und ihrer bisherigen Arbeit nicht.

Eigene Lösungsstrategien der Teams sind gefragt

Eine Führungskraft kann viele Wege einschlagen, wenn die Teamleistung nachlässt. Viele davon sind jedoch sehr zeit- und ressourcenintensiv. 

Durch eine Selbsteinschätzung bekommen Team-Mitglieder zunächst ein realistisches Bild von der Ausgangssituation. Anschliessend erarbeiten sie gemeinsam persönliche Massnahmen und einen Aktionsplan für das Team. Der verlässlichen Kommunikation und Kontrolle des Fortschritts dienen regelmässige Follow-up-Meetings. Dieser Prozess ist auch dann geeignet, wenn die Führungskraft schon erfolglos alle möglichen Instrumente ausprobiert hat. Er beruht auf der Erkenntnis, die viele Führungskräfte erst nach einer gewissen Lernkurve erlangen: Nachhaltige Verbesserungen der Team-Performance sind vor allem dann möglich, wenn das Team eine eigene Lösungsstrategie entwickelt.

Der Vorteil liegt darin, dass die Team-Mitglieder untereinander mit dem Vorgesetzten ins Gespräch kommen. Als Gruppe decken sie Probleme auf und entwickeln auch die Lösungen gemeinsam. In der Folge werden Entscheidungen auf eine andere Art mitgetragen. Es ist das Ziel, zu einfachen Lösungen zu kommen, um die Performance und die Qualität der Zusammenarbeit zu verbessern. Die professionellen Beziehungen der Team-Mitglieder werden dabei intensiviert. Der offene Austausch macht allen Mut, auch «heisse Eisen» gemeinsam anzupacken.

Der Weg zur besseren Team-Performance

Laden Sie als neue Führungskraft Ihr Team zu einem Initial-Meeting ein und beschreiten Sie nachfolgende Schritte auf dem Weg zur besseren Team-Performance.

Selbsteinschätzung des Teams

Schaffen Sie zuerst Klarheit über den Ist-Zustand und lassen Sie alle Beteiligten Punkte von 1 (katastrophal) bis 10 (hervorragend) für die gegenwärtige Performance des Teams vergeben und geben den Durchschnittswert bekannt. In gleicher Weise ermitteln Sie dann den Zielzustand, indem jedes Team-Mitglied auf derselben Skala einen Zielwert für das Team benennt. Eruieren Sie die Diskrepanz zwischen Ausgangslage und Zielvorstellung und diskutieren Sie in der Gruppe über das Gesamtbild.

Team schlägt Massnahmen vor

Jedes Team-Mitglied sollte nun zwei konkrete gemeinsame Massnahmen vorschlagen, die sich positiv auf die Teamleistung auswirken können. Diesen Austausch können Sie einfach moderieren und Denkanstösse geben. Inhaltlich sollten Sie sich aber möglichst zurücknehmen.

Team priorisiert die Massnahmen

Diskutieren Sie die vorgeschlagenen Massnahmen und sortieren Sie die Handlungsvorschläge für das Team nach Priorität: Was ist realisierbar? Was verspricht Erfolg? Am Ende dieses Schritt steht ein Aktionsplan für das Team.

Team-Mitglieder geben sich gegenseitig Impulse

Lassen Sie die Team-Mitglieder in Face-to-Face-Gesprächen paarweise über persönliche Massnahmen sprechen: «Gib mir zwei Ideen, welchen Beitrag ich zur Verbesserung der Team-Performance leisten kann!» Die Paare tauschen durch, bis jedes Team-Mitglied mit allen anderen gesprochen hat.

Persönlicher Fahrplan der Team-Mitglieder

Aus allen Impulsen wählt nun jeder Teilnehmer zwei für sich aus, die in der Gruppe konkretisiert und besprochen werden. Am Ende verfügt jedes Team-Mitglied über einen persönlichen Aktionsplan und gibt diesen in der Gruppe bekannt.

Kontrolle des Fortschritts

Monatlich, in etwa 90-minütigen Follow-up-Meetings besprechen Sie mit Ihrem Team die Fortschritte. Dabei wird jeweils der aktuelle Ist-Zustand mit den geplanten Massnahmen verglichen und bei Bedarf die weitere Vorgehensweise besprochen.

Methodisch ist dieser Prozess leicht umsetzbar. Wie bei jedem Kommunikationsprozess kann es jedoch zu Schwierigkeiten kommen, auf die Sie als Vorgesetzter gefasst sein sollten.

Probleme während des Kommunikationsprozesses

Methodisch leicht ist oben beschriebener Prozess umsetzbar. Doch wie bei jedem Kommunikationsprozess kann es zu Schwierigkeiten kommen, auf die Sie als Führungskraft vorbereitet oder gefasst sein sollten.

Inhaltliche Einflussnahme vermeiden

Achten Sie darauf, dass Sie das Team inhaltlich nicht zu stark beeinflussen. Als Führungskraft Ihres Teams und Team-Mitglied  nehmen Sie eine Doppelrolle ein – eine schwierige Position. Agieren Sie dennoch ergebnisoffen. Sie untergraben die selbstständige Lösungsfindung des Teams, wenn Sie sich zu sehr einmischen.

Vermeiden von Werturteilen

Wertende Beurteilungen der geäusserten Ideen sowie gegenseitige Schuldzuweisungen sollten Sie vermeiden. Stellen Sie gegebenenfalls klar, dass es um gemeinsame Massnahmen zur Verbesserung der Zusammenarbeit geht. Kontraproduktiv wirken dabei Werturteile.

Formale Diskussion stoppen

Lassen Sie keine langen Diskussionen über formale Aspekte des Verfahrens zu. Die Selbsteinschätzung sollte nicht zur Wissenschaft werden. Für diesen Zweck ist eine wasserdichte Definition von Team-Performance nicht notwendig und jedes Team-Mitglied kann für sich die Bewertungsskala interpretieren.

Flexible auf Konflikte reagieren

Konflikte innerhalb des Teams können in dieser Situation hervortreten und die neutrale Kommunikation stören. Das Initial-Meeting sollten Sie in diesem Fall umwidmen oder vertagen und zunächst eine Sitzung zur Konfliktlösung durchführen oder entsprechende bilaterale Gespräche führen.

Follow-up-Meetings durchführen

Finden keine Follow-up-Meetings statt, kommt der Prozess zum Erliegen. Die geplanten Massnahmen geraten innerhalb kürzester Zeit in Vergessenheit und der Effekt verpufft. Mindestens sechs Monate lang sollten Sie die Meetings konsequent durchführen, um die Team-Performance nachhaltig zu verbessern.

Fazit

Führungskräfte können das Problem schwacher Teamleistungen nicht von alleine lösen. Verbesserungen sind nur möglich, wenn das Team in die Lösungsfindung eingebunden wird.

 

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